Cessez d'être agile, soyez vivant

Quelle différence y a-t-il entre une pierre et un tourbillon ? Dans cet article je reviens sur la lecture récente du livre de Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe.

Toile d'araignée, gelée.

La semaine dernière, je devais agir pour remettre sur les rails une équipe de développement en plein dysfonctionnement. En tant que cofondateur, codirigeant et directeur technique de ma société, un dilemme s’est posé à moi. Devais-je intervenir en donnant des ordres ? Après tout, j’ai suffisamment de vécu professionnel et de légitimité pour imposer des solutions toutes faites. Ou bien devais-je écouter et suggérer des pistes, des idées ? Souvent, une bonne séance de brainstorming peut venir à bout de beaucoup de problèmes. Ou encore devais-je questionner l’équipe depuis un point de vue systémique et la laisser s’auto organiser pour faire face à la crise ?

« Démerde-toi » comme pratique managériale ?

Dans ce genre de situation, on n’ouvre pas le manuel du parfait dirigeant omniscient et omnipotent - à ma connaissance il n’a d’ailleurs toujours pas été écrit. On est plutôt dans le fameux paradigme du «Démerde-toi !» si cher à Jean-François Zobrist, le pionnier de la libération d’entreprise en France. Notre organisation s’inscrit radicalement dans la mouvance du stade Opale parfois aussi appelée entreprise libérée dont une des valeurs cardinales est l’auto-gouvernance. Je ne pouvais donc mettre en contradiction une gouvernance authentique et une expérience personnelle terreau de croyances managériales prêtes à être réchauffées et servies sur un plateau. Par conséquent, c’est la voix de la sociocratie par un processus de décision par consentement qui a permis à l’équipe en question de se placer dans une dynamique d’introspection, puis de prise de conscience et enfin de décision pour finalement reprendre vie. Moi je n’ai été que le facilitateur de cette réunion.

La pierre et le tourbillon

Et puis voilà que je tombe sur ‑ et dans ‑ un livre de Edgar Morin dont le titre est Introduction à la pensée complexe ‑ dont je peux vous assurer que de complexe il n’a pas que le titre. Il nous parle de pierre et de tourbillon, de système fermé ou ouvert, organisé ou auto-organisé. Je me demande alors par quel hasard et pour quel enseignement ma route croise ce livre. Le hasard existe-t-il vraiment ?

Quelle différence y a-t-il entre une pierre et un tourbillon ? La pierre est un système organisé tandis que le tourbillon est un système auto-organisé. Prenez une masse et brisez la pierre. Le niveau d’entropie - de désorganisation - que vous aurez engendré sera irréversible ; il sera quasi impossible de faire retrouver à la pierre son état structurel précédent. Maintenant, mettez votre main dans un tourbillon au bord d’une rivière jusqu’à le faire disparaître complètement puis retirez-la ; cette fois le niveau d’entropie passera par un pic pour revenir à son niveau précédent une fois votre main sortie de l’eau. Grâce à sa résilience, le système tourbillon se reformera spontanément. Pourtant, pierre et tourbillon sont deux systèmes définissables dans l’espace et le temps. Cette frontière entre système organisé et auto-organisé s’applique aussi au monde de l’inorganique et du vivant. Non pas que le tourbillon soit plus vivant que la pierre mais plutôt que tout système vivant emprunte ses qualités d’auto-organisation au tourbillon plutôt qu’à la pierre. Dans un système organisé, les parties composantes sont très fiables mais le système composé est, lui, très fragile. Un Boing 747 est composé d’environ 6 millions de pièces. Prises individuellement, elles sont toutes très fiables mais la faiblesse de l’ensemble vient de la combinatoire. Qu’une seule pièce d’un sous-système névralgique vienne à flancher et c’est le drame. Dans un système auto-organisé, en revanche, les parties composantes ne sont pas forcément très sûres mais la cohésion du système composé le rend résilient à beaucoup de défaillances des parties. Sur le plan matériel, le tourbillon est composé de molécules d’eau et c’est tout. Il tire son énergie de cohésion de facteurs externes comme le courant, les obstacles ou la force de Coriolis, bien sûr, mais aussi et surtout de phénomènes physiques internes comme la mécanique des fluides. En ce sens, c’est un système ouvert. Une énergie externe le met en mouvement mais son degré d’organisation, lui, est intrinsèque. Vous lecteurs êtes tombés malades plusieurs fois dans votre vie et pourtant la résilience de votre organisme a fait que vous êtes toujours là pour lire cet article. En ce sens on peut dire que vous êtes un système auto-organisé. Bienvenue chez les vivants.

Dans le monde de l’entreprise qui nous intéresse ici nous disposons aussi de systèmes organisés et auto-organisés. Par système nous pouvons entendre équipe centrée sur un objectif commun. Une équipe de réalisation régie par un code du travail, un règlement intérieur, des procédures, etc. est un système organisé. Elle tient toute son énergie de cohésion de contraintes extérieures (des règles) sur lesquelles elle n’a pas de prise mais qui lui donnent son ciment. Qu’une règle de procédure soit enfreinte et c’est le drame. Qu’un des objectifs change en cours de route et c’est le niveau d’entropie qui monte en flèche. Le chaos et la désolation voilent le ciel des possibles.

La mouvance agile est une tentative de répondre à ce besoin de concilier les forces de cohésion externes que sont les règles à une résilience interne aux aléas de l’environnement. Pour autant, le poids des règles reste proéminent. Une équipe de développement Scrum reste, à mon sens, un système organisé avec ses frontières externes et internes, sa zone de leadership, son canon et son appareil tels que décrits dans la théorie organisationnelle de Berne. Elle se démarque donc d’un système auto-organisé car elle est régie par un jeu de règles définies à l’extérieur du système : Les règles de Scrum sont les modalités qui lient rôles, événements et artefacts entre eux. En ce sens nous ne pouvons pas qualifier une équipe Scrum d’équipe vivante. C’est tout au plus un système avec un haut niveau d’organisation allié à de grands degrés de liberté interne. Pourtant les tablettes de la loi Scrum introduisent un germe souvent mal appréhendé par les équipes peu aguerries, La rétrospective de sprint. Pour l’avoir pratiquée avec plusieurs équipes, il s’avère que c’est la réunion la plus difficile à mener tant elle fait porter l’enjeu sur le processus (comment faisons-nous ?). Une fois que l’équipe reprend les commandes de son savoir-faire grâce à la rétrospective de sprint, elle doit franchir un nouveau palier d’introspection qui la mène à une pleine conscience de soi. La conscience de soi est une des qualités les plus mystérieuses de tout système vivant, nous dit Gotthard Günther. On ne la décrète pas. On ne la décide pas. Elle se forme spontanément comme le tourbillon dans l’eau.

Lancer une organisation dans le tourbillon du vivant

Tout processus qui permet à l’équipe de faire émerger sa propre conscience de soi en tant que système vivant la propulsera vers le paradigme de l’auto-organisation. Accompagner une équipe dans un principe d’auto-gouvernance avec les outils de la sociocratie, c’est lui permettre d’allumer le deuxième étage d’un lanceur, celui de l’auto-organisation et du vivant, quand les boosters surpuissants du cadre et des règles ont fini de donner toute leur poussée. C’est libérer l’équipe de la gravité managériale, cette croyance omnipotente et parfois omnisciente mais surtout limitante de l’organisation et du dirigeant. Cette lecture de Edgar Morin me parle directement de mon geste de leader et de catalyseur de la conscience de soi du groupe. Elle me conforte dans mes représentations de ce que j’ai à apporter à mon organisation. Mon travail se situe plus sur un plan maïeutique que opérationnel. L’unique question qui me reste, le doute définitif qui me hante, est de savoir si j’ai appuyé sur le bouton d’allumage du deuxième étage au bon moment. Trop tôt c’est l’explosion en vol assurée, trop tard c’est le retour funeste à une gravité managériale pesante pour une équipe qui a connu un instant grisant d’apesanteur avant de vivre un crash dévastateur.

Lorsqu’il lance la fusée de l’autonomie et de la responsabilité avec à bord la charge utile composée de ses équipes, le leader dirigeant a intérêt à avoir un plan de vol bien étudié et aussi à s’en remettre à la fatalité.

Pour conclure, j’emprunte à Louis Pasteur cette pensée de sagesse : «Le hasard ne favorise que les esprits préparés».


Olivier MOLERO - Coach professionnel et dirigeant d’entreprise.